Dr. Hans-Wilhelm Eckert

Ausgangslage Ein globaler Luft- und Raumfahrtkonzern erhebt regelmäßig Reputationsdaten über verschiedene Stakeholder-Gruppen. Das Problem: Die aggregierten Ergebnisse zeigen Trends, aber sie liefern keine konkreten Handlungsempfehlungen. Die Markenkommunikation weiß, was die Zahlen sagen. Doch welche Handlungsempfehlungen für die Einheiten folgen daraus? Was ich gemacht habe Ich habe gemeinsam mit dem internen Kommunikationsteam eine Analysearchitektur entwickelt, die Reputationsdaten in strategisch verwertbare Insights übersetzt. Kernstück: die Unterscheidung zwischen "Professional Engagement" und "Interested Public" als zwei grundlegend verschiedene Stakeholder-Cluster mit unterschiedlichen Touchpoints, Kommunikationsbedürfnissen und Wahrnehmungsmustern. Auf dieser Grundlage wurden Kommunikationsmaßnahmen, Medienplanung und Kampagnenausrichtung neu kalibriert. Ergebnis Klare Segmentierung der Stakeholder-Gruppen. Differenzierte Touchpoint-Analyse, die blinde Flecken im bestehenden Monitoring sichtbar macht. Konkrete Anpassung von Mediamix, Content-Strategie und Kampagnenfokus: Fachmedien für Professionals, breite Plattformen für die interessierte Öffentlichkeit.

Ausgangslage Ein Produktionsstandort im Automotive-Sektor steht vor einem komplexen Gleichzeitig: 100 Stellen werden sozialverträglich abgebaut, eine 30-prozentige Effizienzsteigerung soll erreicht werden, 40 Prozent des Top-Managements scheiden in absehbarer Zeit aus. Rund 1.000 Mitarbeitende müssen durch diesen Wandel begleitet werden – transparent, glaubwürdig, ohne Vertrauen zu verspielen. Was ich gemacht habe Ich habe die Change Story für dieses Transformationsprojekt entwickelt und die gesamte Veränderungskommunikation umgesetzt – in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management und eingebettet in das Change-Management-Programm von Strasser & Strasser. Eine Story, die Klarheit schafft, ohne zu verschleiern. Kommunikation, die alle Hierarchieebenen erreicht – von Townhalls bis zu Führungskräfte-Workshops. Und ein kontinuierliches Management des Spannungsfelds zwischen proaktiver Transparenz und der Zumutbarkeit strategischer Kommunikation. Ergebnis Erfolgreiche Umsetzung der Transformation bei hoher Akzeptanz in der Belegschaft. Nachhaltige Verankerung von Veränderungskompetenz im Standort.

Ausgangslage Ein internationaler Maschinenbau-Konzern mit mehreren Tausend Mitarbeitenden steht vor einer Frage, die schwerer ist als sie klingt: Was macht uns eigentlich aus? Der neue CEO setzt das Thema Leitbild auf die Agenda. Die Herausforderung: Ein Konzern, mehrere Standorte, viele Kulturen, unterschiedliche Hierarchieebenen. Eine Antwort, die alle trägt. Was ich gemacht habe Ich habe die Leitbild-Entwicklung kommunikativ begleitet – von der ersten Analyse bis zum Roll-out. Interviews und Workshops mit rund 80 Mitarbeitenden an mehreren Standorten, in Präsenz und virtuell, mit unterschiedlichen Funktionen, Altersgruppen und Hintergründen. Aus den Ergebnissen habe ich Formulierungsvorschläge entwickelt, diese mit dem Management Board abgestimmt und anschließend in konzernweiten Feedback-Foren zur Diskussion gestellt. Das Ziel war ein Narrativ, das aus der Organisation selbst kommt. Ergebnis Ein gemeinsam erarbeitetes Leitbild mit Vision, Mission, Werten und Purpose – getragen von der Belegschaft, verabschiedet vom Board, als Orientierungsrahmen für Entscheidungen und Kulturentwicklung verankert.