Tanja Brunnnhuber

Ausgangssituation: Der ECT Bad Tölz e.V. und die Tölzer Löwen (Eishockey) traten mit einem Flyer auf, der Werte statt Vision zeigte und dessen Zielsystem rein sportlich-wirtschaftlich war. Die Verbindung zwischen Nachwuchs und Leistungssport – das eigentliche Alleinstellungsmerkmal des Standorts – fehlte in Kommunikation und Rollenverteilung. Ziel: Eine gemeinsame Marken- und Marketingstrategie mit Vision, getrennten Missionen für ECT und Löwen, erweitertem Zielsystem und klarer Zielgruppen- und Sponsoring-Ansprache als Basis für ein neues Vertriebsdokument. Vorgehen: Ich moderierte mehrere Workshops mit Vorstand, Geschäftsführung und Spielern, entwickelte Vision und zwei aufeinander bezogene Missionen, erweiterte das Zielsystem um Nachwuchs- und Wirkungsziele und erarbeitete Zielgruppenprofile sowie ein gestuftes Sponsoring-Modell. Zentrales Thema dabei: die Klärung von Rollen und Aufgaben zwischen Nachwuchsverein und Leistungsmannschaft. Ergebnis: Aus dem Prozess entstand das finale Vertriebsdokument "Tölzer Eissport – #miteinand" mit Werten, Missionen, Zielgruppenprofilen und Sponsoring-Stufenmodell sowie konkrete Kommunikations- und Marketingkampagnen. Das Gesamtergebniserhält sehr positive Rückmeldungen. Meine Rolle: Konzeption und Moderation der Workshops, Ausarbeitung der Strategie, Ideenfindung für Kampagnen und Klärung von Rollen und Aufgaben zwischen ECT Bad Tölz e.V. und Tölzer Löwen.

Ausgangssituation: Die Einrichtungen, jeweils kirchliche Bildungsträger, hatten z.T bereits ihre Vision und Positionierung erarbeitet. Seitdem hatten sich Team, Angebot und Rahmenbedingungen verändert, ohne dass die Strategie überprüft worden war. Zusätzlich stieß eine geplante Aktualisierung der Marketingstrategie im Team auf Zurückhaltung – frühere strategische Prozesse hatten die Mitarbeitenden zu wenig eingebunden. Ziel: Ein gemeinsames, aktuelles Bild vom Status quo jenseits der Selbstbeschreibungen aus der Vergangenheit. Daraus sollten Fokus- und Entwicklungsbereiche für die weitere strategische Arbeit sowie Themen für die weitere Umsetzung priorisiert werden. Vorgehen: Ich konzipierte und moderierte einen halbtägigen Workshop mit der Kernbelegschaft. Als methodische Grundlage dienten Vision/Selbstverständnis und die vorliegenden Grundlagen, abgeglichen mit der aktuellen Innensicht des Teams. Einzel- und Kleingruppenarbeit vor der Plenumsdiskussion schuf Raum für kritische Stimmen, ohne dass die Diskussion in Grundsatzdebatten kippte. Ergebnis: Der Workshop führte zu einem Verständnis der aktuellen Situation, klar benannten Fokus- und Entwicklungsbereichen und einer Priorisierung als Grundlage für den zweiten Workshop zu Zielgruppen- und Profilschärfung und damit verbundene spätere Umsetzungsmaßnahmen. Meine Rolle: Konzeption, Methodik und Moderation des Workshops, inklusive Auswahl der strategischen Instrumente und Moderation der kritischen Stimmen zur strategischen Neuausrichtung. Erstellung von Fotoprotokoll und Ergebnisfolien.

Ausgangssituation: Die Abteilung Kartographie des Deutschen Alpenvereins verwaltet und produziert sicherheitsrelevante Geodaten für den Bergsport – ohne bis dahin eine eigenständige, mit dem Verbandsleitbild verzahnte Strategie. Handlungsfelder, Zielgruppen und Stakeholder-Beziehungen waren nicht systematisch dokumentiert. Ziel: Ich habe für die Abteilung eine strategische Grundlage entwickelt, die Mission und Vision aus dem DAV-Leitbild 2025 auf die operative Ebene der Kartographie herunterbricht und dem Präsidium als Entscheidungsgrundlage dient. Vorgehen: In enger Abstimmung mit der Abteilungsleitung und dem Team habe ich das bestehende Leitbild analysiert und daraus einen strategischen Kompass mit sieben Leitprinzipien abgeleitet (u. a. Sicherheit vor Schnelligkeit, Naturverträglichkeit, Nutzerorientierung). Darauf aufbauend habe ich vier strategische Handlungsfelder – Geodatenmanagement, sicherheitsrelevante Informationen, Produkte und Community-Betrieb – als Zielarchitektur strukturiert. Ergänzend habe ich fünf Nutzer-Personas sowie ein Stakeholder-Mapping erarbeitet, das interne und externe Partner (u. a. Landesämter, Naturschutzbehörden, OpenStreetMap, kommerzielle Plattformen) nach Einflussgrad und Kooperationsform ordnet. Ergebnis: Die Ergebnisse habe ich dem Präsidium des DAV im Juli 2026 vorgestellt und als Entscheidungsgrundlage für die weitere Organisationsentwicklung der Abteilung übergeben. Damit verfügt der DAV erstmals über eine dokumentierte, mit dem Verbandsleitbild verknüpfte Strategie für seine Kartographie-Abteilung. Meine Rolle: Konzeption und Moderation des gesamten Strategieprozesses, Erarbeitung der Handlungsfelder und Personas, Aufbereitung und Präsentation vor dem Präsidium.